• من إعداد : صلاح الدين زكاري باحث في القانون العام ، خريج كلية الحقوق بطنجة، و أستاذ التعليم الابتدائي.

مقدمة :

أصبحت الجماعات الترابية مدعوة أكثر من أي وقت مضى، للمشاركة إلى جانب الدولة والقطاع الخاص في تحقيق التنمية الاقتصادية والاجتماعية، وهو ما يفرض على هذه الوحدات الترابية أن تضع قطيعة مع التسيير التقليدي [1]، لتستلهم المواصفات الحديثة والناجعة في التدبير.

وما يُساعد على ذلك، توفر الأرضية المناسبة للاشتغال، خاصة مع سيرورة ترسيخ اللامركزية بالمغرب، والتي عززها وجسدها الدستور الحالي لسنة 2011، وباقي القوانين التنظيمية ذات الصلة.

و على هذا الأساس، فإنه تم تخويل الجماعات الترابية صلاحيات جديدة وهامة، لا يمكن مزاولتها بصفة ناجحة وفعالة دون قدرات وأداء حقيقيين للمنتخبين والأطر الجماعية [2]، حتى يتسنى لها تحقيق الرؤية الإستراتيجية للمسار التنموي، الذي يستند على مشاركة مختلف الفعاليات المحلية في إطار رؤية شمولية للفعل العمومي.

لكن، وبالرغم من المجهودات المبذولة لتأطير العنصر البشري وتأهيله، ليكون فعالا وذا مردودية عالية، إلا أن واقع الحال والأرقام والمعطيات؛ تبين عن مَوَاطِنِ ضعف عديدة ومُحرجة، سواء المتعلقة منها بالمنتخب الجماعي أو الموظف الجماعي.

أولا: محدودية أداء المنتخب الجماعي

إن الممارسة المالية داخل المجالس الجماعية أثبتت ضعف تكوين المنتخب الجماعي وضآلة تجربته في الميدان المالي والمحاسبي، الأمر الذي كانت له نتائج سلبية على حُسْنِ تدبير الشؤون المالية بصفة خاصة، والشؤون الاجتماعية بصفة عامة. وما يُعَضِّد ذلك، أن المنتخب الجماعي المحلي لازالت تواجهه مجموعة من الصعوبات، تَهُمُّ ضعف الخبرة الكافية، والتي تمكنه من ممارسة مهامه بفعالية، إما بسبب غياب التكوين أو عدم توفره على المؤهلات اللازمة لمزاولة مهامه باقتدار، أضف إلى ذلك ظاهرة الأمية التي تحكم،ـ ومنذ الوهلة الأولى لانطلاق دور المنتخب،ـ بالعجز والضعف، وتجعل منه مجرد أداة للتمرير، ﴿بمعنى تمرير القرارات والمصادقة عليها﴾.

وبخصوص المستوى التعليمي للمنتخبين، فإن القانون التنظيمي للجماعات 113.14 قد تراجع عن اشتراط توفر الشهادة الابتدائية على الأقل لتولي مهام رئاسة المجلس، وهذا ما سَيُلْقِي على الأحزاب السياسية مسؤولية جسيمة، وهي الاهتمام أكثر بانتقاء نوعية النخب دون تقييد ذلك بنصوص قانونية؛ فمع المسؤوليات الهائلة التي تولتها الجماعات، لم يعد مقبولا تولي أناس أميين؛ لا يفقهون شيئا في التدبير الجماعي، مهام رئاسة هذه الهيئات الترابية التي سترتكز على أدائها كل برامج التنمية مستقبلا.

ومن هنا يمكن تحديد بعض عناصر العجز؛ الذي تعاني منه النخبة السياسية المحلية في مجال تدبير الشؤون الخاصة بالجماعات، وهي كالآتي [3]:

• عجز على مستوى المطابقة مع الواقع والمتطلبات الاجتماعية للساكنة.
• عجز على مستوى مسايرة التحولات الاقتصادية والاجتماعية والسياسية الحاصلة في المجتمع.
• عجز على مستوى الانسجام والتكامل والتمازج والتناغم مع مكونات المشهد السياسي والاجتماعي داخل المجال الترابي، وغياب استيعاب التناقضات المتواجدة.
• عجز على مستوى التدبير والتنشيط التنموي المحلي، وانعدام القدرة على الإبداع والابتكار، بحيث يلاحظ عدم الاهتمام واللامبالاة لدى فئات عريضة من المنتخبين، على اعتبار أن المرحلة مجرد انتداب غير دائم، تنعدم فيه مُستحقات المعاش، و لا يوفر التعويضات المناسبة، الأمر الذي يؤدي إلى نوع من الخمول والاتكالية.
• عجز وظيفي يتجلى في عدم القدرة على استيعاب استراتيجيات التنمية المحلية.
• عجز على مستوى المُرافعة ومُناصرة قضايا الجماعة، والبحث عن مصادر التمويل، والتعريف بالمتطلبات الاجتماعية للسكان المحليين، وتحقيق عمليات التأييد للمشاريع المقترحة.

ومن العوامل أيضا المؤثرة، والتي تحد من فعالية دور العنصر البشري في عملية التنمية المحلية؛ ظاهرة الغياب المتكرر بين صفوف المنتخبين، والتي لها وقع سلبي سواء على نفوس الناخبين الذين وضعوا ثقتهم في هؤلاء من خلال التصويت عليهم، أو الأثر السلبي على سير المجالس الجماعية، وبالتالي فقدان الحيوية لتولي وظيفتها التنموية، لاسيما وأن بعض المستشارين الجماعيين يهجرون جماعاتهم، إذ لا يحضرون إلا أثناء الانتخابات، أو عند إعداد الميزانية والتصويت على الحساب الإداري (سابقا) ثم يغيبون بعد ذلك، ليدبروا أمور الجماعة بالاتصالات الهاتفية.

بالإضافة إلى ذلك نجد بعض الظواهر الأخرى من قبيل:

• غياب الانسجام بين المنتخبين المحليين بسبب الصراعات السياسية والشخصية والتي مردها إلى الخلافات السياسية والحزبية أو النزاعات الإيديولوجية.
• غياب التواصل بين المنتخبين، مما يُؤدي إلى بُروز عدم المساهمة أو المشاركة، وانتشار النمطية في التفكير وفي الأداء، مما يُساهم في غياب روح المبادرة لدى المجالس، وبالتالي، يُؤدي إلى سوء التسيير للجماعات ويُفْسِد قدرتها التنظيمية.
• وما يزيد على ذلك، أن أغلب المنتخبين المحليين هم من الفئة العمرية الكبيرة في السن، في الوقت الذي يمثل فيه الشباب الشريحة الواسعة من السكان، الأمر الذي يجعل فئة المتقاعدين والمسنين هي الفئة المعنية بالانتداب الجماعي.

وإلى جانب أدوار المنتخب الجماعي داخل المجلس الجماعي، والتي حاولنا الوقوف على بعض النقائص ومظاهر الخلل التي تَحُفُّهَا، فهناك بالمقابل، أدوار الموظف الجماعي لا تقل أهمية عن سابقتها، بل قد تتجاوزها، نظرا لارتباطها بالاختصاصات وتحتاج إلى توفر مؤهلات خاصة لمن يتولى مهام الموظف الجماعي.

ثانيا: ضعف مردودية الموظف الجماعي

أَضحى مفهوم التنمية محورا مشتركا لمعظم ـ إن لم نقل ـ لجميع العلوم الإنسانية وتطبيقاتها؛ فهناك التنمية الاقتصادية والتنمية الاجتماعية، والتنمية السياسية، والتنمية الإدارية، وكذلك التنمية الثقافية…[4]. وقد أضيف إلى هذا المفهوم “التنمية البشرية“، على اعتبار أن العنصر البشري لا يمكن أن يُستبدل بالتكنولوجيا مهما تطورت وتقدمت، فالعنصر البشري هو المفكر، والمبدع، والمبتكر، والمطور. فلكي تتمكن المنظمة من زيادة إنتاجها والمحافظة على وضعها، لا بد لها من تقديم منتجات أو خدمات ذات جودة عالية وميزات خاصة، تُرضي من خلالها طموح المستهلكين ورغبات المتعاملين معها.

ومن هنا، فإن القيام بإعداد البرامج والمشاريع التنموية؛ يقتضي أن تتوفر الجماعات على كفاءات إدارية وسياسية عالية، تتعاون فيما بينها وتتعاضد في الوسائل والإمكانات من أجل توطين المشاريع داخل المجال الترابي الواحد، وتقديم الخدمات للمرتفقين بأعلى جودة وفي أقل مدة زمنية ممكنة.

إلا أن واقع الحال، يُبين بالملموس أن الجماعات تفتقد ـ على وجه الخصوص ـ إلى موظفين أكفاء، ويرجع السبب في ذلك إلى عدم إقبال الأطر على العمل داخل الجماعات، لكون هذه الأخيرة، لا تنهج تدابير تشجيعية لا ستقطاب هذه الأطر، على غرار ما يوفره نظام الوظيفة العمومية للموظف العمومي من تحفيزات فيما يخص الانتقال والترقية.

وهكذا، تعاني الموارد البشرية بالجماعات الترابية من مجموعة من المشاكل، تُعِيق قيامها بمهمتها في المساهمة في التخطيط للتنمية المحلية وتتبعها [5].

ومن أهم العوامل التي تُؤثر بشكل سلبي في مردودية الموظف الجماعي بشكل خاص، والجماعة بشكل عام، نَذكر على سبيل المثال لا الحصر ما يلي:

• النظام الأساسي الخاص بموظفي الجماعات، والمحدث بموجب المرسوم 27 شتنبر 1977، لا يستجيب للتطلعات، على اعتبار أنه لا يضمن الحركية وإمكانية الترقي بالنسبة للأعوان والأطر المتوسطة والعليا، الأمر الذي يجعل الوظيفة الجماعية أقل جاذبية؛ لافتقارها إلى التحفيز والترقي.
• سوء تقدير الاحتياجات من الموظفين والأعوان بالجماعات.
• عدم وجود وصف تحليلي للوظائف، سَواء من حيث تحديد الواجبات، أوتوفر المؤهلات.
• صعوبة قياس المردودية بالأنشطة الإدارية، وعدم توفر معلومات كافية عن معدلات الأداء للفرد [6].
• تعدد الجهات المتدخلة في تدبير الموارد البشرية، وضعف التنسيق بين أجهزتها.
• عدم تناسب الموظفين المختارين مع الاحتياجات من حيث النوعية والأعداد.
• وجود فائض في بعض الوظائف ووجود عجز في بعض الوظائف الأخرى.
• غياب إستراتيجية شاملة وواضحة للتكوين المستمر، وتمركزه في حالات كثيرة، على اعتبار أن هناك اهتماما متزايدا من طرف الدولة على المركز أو الإدارة المركزية أكثر من الإدارة المحلية، وما يؤكد ذلك توفر الإدارة المركزية على طاقات بشرية متخصصة في كثير من جوانب العمل الحكومي، في حين تشكو الإدارة المحلية من قلة الموارد البشرية سواء بالنسبة الأطر التنفيذية أو المتوسطة أو القيادية، و فرص تنمية مهارات هذه الموارد البشرية على المستوى المركزي تعتبر أكثر توفرا منها على المستوى المحلي [7].
• نقص الأطر المتخصصة داخل المجالس الجماعية.
• عدم التناسب بين الشهادات المحصل عليها والوظائف.
• قلة الموظفين مقارنة بالمساحة الترابية التي تغطيها الجماعة.
• بعض الموظفين لا يتحمسون للتكوينات المستمرة، وقد يتغيبون عنها، خاصة إذا لم يكن هناك تعويضات جُزافية مُخصصة للمستفيدين منها.
• قلة مراكز التكوين وعدم استجابتها للتطور الكمي والكيفي الذي عرفته الجماعات.
• الافتقار إلى الأطر المتخصصة في ميدان البيئة والتوثيق والإعلاميات والقانون والإنارة العمومية والإحصاء.
• و بالإضافة إلى ذلك، نجد أن الجماعات قلما تهتم في مجال التوظيف بعنصر التخصص.

ومُجْمَلُ القول، تتميز الموارد البشرية للجماعات بكونها حسب الحالات، إما غير كافية أو تعرف فائضا، ولكن في جميع الأحوال تبقى نوعيا غير ملائمة وضعيفة التعبئة، رغم أنها تشكل أول مركز للنفقات الجارية بالجماعات.

أضف إلى ذلك، نجد أن التطورات التنظيمية المتعلقة بالأعوان العموميين المحليين، لم تتجاوز طابع الظرفية، وغالبا ما اتخذت نظام الوظيفة العمومية مرجعية لها، دون اعتبار لخصوصية وإكراهات الوظيفة المحلية، والنتيجة بطبيعة الحال؛ مجموعة من القواعد والآليات غير محددة بدقة ومعقدة ولا تتصف بأنها سليمة التطبيق، و ليست ملائمة في نهاية المطاف.

ثالثا: اقتراحات التحديث

  لذلك أصبح تحديث تدبير الجماعات أمرا مُلِحًّا بالضرورة؛ عبر إعادة تأهيل عميق لمواردها البشرية.

وهو ما يقتضي امتثال الإدارة أو المقاولة أو الجماعة لقاعدة الوظائف الخمس وهي كالآتي [8]:

• التخطيط: وضع الأهداف أو الغايات، وضوابط أنشطة المقاولة (و منها الجماعة بشكل خاص و المرافق العمومية بشكل عام) ، ووصف القواعد والإجراءات، إظهار ونشر التصاميم والتوقعات؛ التنبؤ ببعض الأحداث المستقبلية والإجابة عليها بشكل استباقي.
• التنظيم: تسليم مهمة محددة لكل عون أو مستخدم؛ تحديد محيط المصالح؛ وصف القواعد وتفويض السلط للمساعدين؛ نشر حدود السلطة والتواصل؛ وتنسيق العمل للأعوان.
• تدبير الموظفين: تحديد مواصفات الأشخاص المتعاقد معهم؛ والتعريف بالمساعدين الأساسيين، اختيار المستخدمين؛ إعداد معايير الإنجازات والأداءات وتقويمها، تحديد الأجور، نصح المتعاونين، ضمان تكوينهم وتطورهم.
• القيادة والتوجيه: بلوغ النتائج باعتماد الحركية والنشاط الجماعي للفرق، الحفاظ على المعنويات، وتحفيز المساعدين أو المعاونين.
• المراقبة: إعداد معايير( للمراقبة و التقييم)، جودة محددة وموحدة أو مستويات الإنتاج، و مقارنة الأداءات الفعلية والواقعية بالأهداف؛ وصف الأنشطة التصحيحية المحتملة.

خاتمة :

ومن هنا، فإن التصور الذي ينسجم مع روح ومنظور اللامركزية المحلية كقاعدة للديمقراطية المحلية؛ هو إتاحة الفرصة للكفاءات لتولي مناصب المسؤولية حسب الاستحقاق والجدارة أكثر من المصالح الحزبية أو المصالح  الذاتية.

و إعادة روح الثقة بين الناخب والمنتخب من خلال الشفافية في العمل وصدقية القول مع الفعل، وكذلك تجعل من المنتخب المحلي إلى جانب الموظف الجماعي، مصدر سلطة وصاحب قرار وحامل اختصاص حقيقي، يمكنه من الاستجابة لرغبات وطموحات وتطلعات السكان الذين قلدوه الأمانة ومسؤولية تمثيلهم، بدء من الرئيس الجماعي كَمُفَعِّل رئيسي للتدبير التشاركي مرورا بالمستشارين الجماعيين باعتبارهم دعامة نوعية للديمقراطية التشاركية.

---

لائحة المراجع :

الكتب باللغتين العربية و الفرنسية :

1- محمد باهي: “تدبير الموارد البشرية بالإدارة العمومية”، مطبعة النجاح الجديدة، الدار البيضاء- 2002.

2- Brahim Kirmi : « Administration et Gestion du Personnel », Imprimerie spartel tanger. Edition 2015.

الأطروحات:

3 ـ حفصة الرمحاني: “المخططات الجماعية للتنمية والتدبير الاستراتيجي للتراب”، أطروحة لنيل الدكتوراه في القانون العام، جامعة عبد المالك السعدي، كلية العلوم القانونية و الاقتصادية و الاجتماعية، طنجة، السنة الجامعية: 2014 / 2015.

4 ـ مروة خيري محي الدين الجمل: ” فرق العمل و إدارة التغيير في المنظمات: الجماعات الترابية نموذجا “، أطروحة لنيل الدكتوراه في القانون العام، جامعة عبد المالك السعدي، كلية العلوم القانونية و الاقتصادية و الاجتماعية، طنجة، السنة الجامعية: 2014 / 2015.

الرسائل:

5 ـ محمد الغولي: ” التنمية البشرية بالمغرب: أي دور للجماعات الترابية ؟ “، رسالة لنيل دبلوم الماستر في القانون العام، جامعة عبد المالك السعدي، كلية العلوم القانونية و الاقتصادية و الاجتماعية، طنجة، السنة الجامعية: 2014/2015.

المقالات:

6 ـ أمين ركلمة: “مالية الجماعات المحلية بين دواعي التجديد وآفاق التطوير”، مقال ضمن مجلة مسالك، العدد 30/29، مطبعة النجاح الجديدة، الدارالبيضاء 2015.

7- إبراهيم كومغار: ” أي مستقبل للحكامة المحلية من خلال القانون التنظيمي ؟” ، مقال ضمن مجلة مسالك، العدد 33/34، مطبعة النجاح الجديدة، الدارالبيضاء 2015.

---

الهوامش :

[1]ـ مروة خيري محي الدين الجمل: ” فرق العمل و إدارة التغيير في المنظمات: الجماعات الترابية نموذجا “، أطروحة لنيل الدكتوراه في القانون العام، جامعة عبد المالك السعدي، كلية العلوم القانونية و الاقتصادية و الاجتماعية، طنجة، السنة الجامعية: 2014 / 2015 ، ص: 197.

[2]ـ أمين ركلمة: “مالية الجماعات المحلية بين دواعي التجديد وآفاق التطوير”، مقال ضمن مجلة مسالك، العدد 30/29، مطبعة النجاح الجديدة، الدارالبيضاء 2015، ص: 100.

[3]– إبراهيم كومغار: ” أي مستقبل للحكامة المحلية من خلال القانون التنظيمي ؟” ، مقال ضمن مجلة مسالك، العدد 33/34، مطبعة النجاح الجديدة، الدار البيضاء 2015، ص: 156.

[4]– حفصة الرمحاني: “المخططات الجماعية للتنمية والتدبير الاستراتيجي للتراب”، أطروحة لنيل الدكتوراه في القانون العام، جامعة عبد المالك السعدي، كلية العلوم القانونية و الاقتصادية و الاجتماعية، طنجة، السنة الجامعية: 2014 / 2015 ، ص: 359.

[5]– محمد الغولي: ” التنمية البشرية بالمغرب: أي دور للجماعات الترابية ؟ “، رسالة لنيل دبلوم الماستر في القانون العام، جامعة عبد المالك السعدي، كلية العلوم القانونية و الاقتصادية و الاجتماعية، طنجة، السنة الجامعية: 2014/2015، ص: 78.

[6]– محمد باهي: “تدبير الموارد البشرية بالإدارة العمومية”، مطبعة النجاح الجديدة، الدار البيضاء- 2002، ص: 48.

[7]– حفصة الرمحاني: “المخططات الجماعية للتنمية و التدبير الاستراتيجي للتراب “، مرجع سابق، ص: 362.

[8] – Brahim Kirmi : « Administration et Gestion du Personnel », Imprimerie spartel tanger. Edition 2015, p : 6 ـ 5.